Medewerkersonderzoek bij Ola Hellendoorn
Ola Hellendoorn: Medewerkertevredenheid als bron voor beter financieel resultaat
Ola Hellendoorn veranderde in een paar jaar tijd van een organisatie met vooral veel werkstressoren in een bedrijf waar medewerkers met plezier werken. Dat is terug te zien in een beter financieel resultaat. Een onderzoeks- en verandertraject met het WEB-model van Bakker en Demerouti als basis - zorgde voor de omslag.
Het WEB-model van Bakker en Demerouti (2001, 2003) is een
organisatiepsychologisch model waarmee medewerkertevredenheid goed
in kaart kan worden gebracht en voorspeld. Dit model is op een
aantal aannames gebaseerd. Allereerst wordt onderkend dat elke
organisatie en of beroepsgroep haar eigen specifieke werkomgeving
kent. De belangrijkste werkkenmerken zijn echter samen te vatten in
twee categorieën, namelijk werkstressoren en energiebronnen. De
combinatie van deze twee categorieën bepaalt of medewerkers met
plezier aan het werk zijn, dan wel stress ervaren. Werkstressoren,
zoals een hoge werkdruk en klagende klanten (of mondige cliënten),
zijn vaak de aanleiding voor aanhoudende spanning en
werkgerelateerde stress. Deze stress komt tot uiting in gevoelens
van vermoeidheid of uitputting, CANS (klachten aan arm, nek en/of
schouder), en psychosomatische klachten (zoals hoofdpijn,
concentratieproblemen). Op de lange termijn resulteert dit in
ziekteverzuim, verminderde prestaties en uitval.
Energiebronnen, zoals gerichte feedback, coachend leiderschap en
autonomie zijn daarentegen kenmerken van het werk die maken dat
medewerkers toegewijd en bevlogen aan het werk zijn.
Uit onderzoek blijkt dat vooral energiebronnen een positief effect
op de bevlogenheid van medewerkers hebben. Bij voldoende
energiebronnen zijn medewerkers tevreden, gemotiveerd, hebben ze
plezier in hun werk, en zijn ze vaak bereid hun collega's te
helpen. Op de lange duur leidt dit tot organisatiecommitment,
behoud van personeel en verhoogde bedrijfsprestaties.
Energiebronnen zijn niet alleen op zich van belang, maar
kunnen ook fungeren als buffer tegen het ongewenste effect van
aanhoudende werkstressoren. Zo kan gerichte feedback en steun van
collega's het effect van werkstressoren op vermoeidheid en
spanningen
voor een belangrijk deel opvangen. Het WEB-model (zie figuur 1)
combineert inzichten uit de stressliteratuur en
motivatieliteratuur. Uitgangspunt is dat stress en motivatie niet
als afzonderlijke ervaringen kunnen worden beschouwd. Uit onderzoek
is dan ook gebleken dat aanhoudende stress leidt tot verminderde
motivatie. Medewerkers moeten in staat zijn hun werk goed uit te
voeren, maar ook bereid zijn om inspanningen te leveren. Bij de
inzet van de op het WEB-model gebaseerde WebMonitor staan drie
vragen centraal. Wat zijn de belangrijkste werkstressoren en
energiebronnen bij de organisatie? Hoe verhouden de
werkomstandigheden en de werkbeleving zich tot die bij een
vergelijkingsgroep van medewerkers uit de Nederlandse
beroepsbevolking (externe benchmarking)? En zijn er groepen
medewerkers te onderscheiden die duidelijke verschillen laten zien
op de geïdentificeerde werkstressoren, energiebronnen, werkstress,
arbeidsplezier en de gevolgen daarvan (interne benchmarking)?
Onderzoeksproces
Over het algemeen verloopt het onderzoek in twee fasen: een
kwalitatief en een kwantitatief deel. In de eerste fase worden
erexplorerende interviews afgenomen verdeeld over de
verschillende
functiegroepen. Op basis hiervan wordt er een keuze gemaakt voor de
te meten werkstressoren en energiebronnen en wordt de vragenlijst
samengesteld. Vervolgens wordt in de tweede fase de vragenlijst via
een beveiligde website aan de medewerkers aangeboden.
De ervaring leert dat de digitale afname een hoge respons
garandeert. Medewerkers krijgen een begeleidende brief waarin wordt
benadrukt dat de onderzoeksresultaten in anonieme vorm worden
verwerkt en teruggekoppeld. Bovendien kunnen deelnemers de
mogelijkheid krijgen om meteen na het invullen van de vragenlijst
individuele feedback te ontvangen over de eigen werkomstandigheden
en werkbeleving. Het onderzoeksproces wordt intern begeleid door
een projectgroep die bestaat uit medewerkers en leidinggevenden.
Deze projectgroep is van groot belang voor het interne commitment
en voor succesvolle vervolgacties.
Resultaten Ola
Ola Hellendoorn is onderdeel van Unilever en produceert
ijsprodukten voor de Europese markt, o.a. onder de merken Ola,
Hertog en Ben & Jerry's. Uit de resultaten van een
medewerkertevredenheidonderzoek bij Ola in 2002 bleek dat over het
geheel genomen de medewerkers van Ola Hellendoorn (verder vermeld
als Ola, red.) minder plezier in hun werk hadden en zich vaker
vermoeid voelden dan een vergelijkingsgroep van Nederlandse
werknemers.
In overeenstemming hiermee bleek dat men zich minder gezond voelde,
minder betrokken was bij het bedrijf en minder tevredenwas met het
werk dan de externe benchmark. Desondanks waren de Ola-medewerkers
minder snel dan de vergelijkingsgroep geneigd om de organisatie te
verlaten of van baan te veranderen. Het percentage medewerkers dat
zeer veel werkstress ervaart was hoger dan het gemiddelde in de
Nederlandse beroepsbevolking. Wat betreft de werkstressoren lieten
de resultaten zien dat er in mentaal opzicht een fors beroep werd
gedaan op de Ola-medewerkers en dat men regelmatig te maken had met
organisatieveranderingen. Daarnaast waren de medewerkers niet
altijd even zeker over het voortbestaan van hun functie. Overigens
bleek dat deze score, evenals de score op werkdruk, niet
significant afweek van die van de vergelijkingsgroep. Mogelijke
gevolgen van stressoren in de werkomgeving zijn een toename van
gezondheidsklachten en ziekteverzuim. Om de verschillen tussen
groepen medewerkers in kaart te brengen zijn (clusters van)
afdelingen met elkaar vergeleken. De oorzaak van deze werkbeleving
was vooral de afwezigheid van voldoende energiebronnen in de
werkomgeving. Zo ervoeren de medewerkers minder autonomie dan de
vergelijkingsgroep en verliep de communicatie niet optimaal.
Bovendien ontving men relatief weinig feedback, en was de coaching
door de directe leiding beperkt. Een positief punt was dat de
Ola-medewerkers op hun collega's konden rekenen wanneer ze hulp
nodig hadden. Uit aanvullende analyses bleek dat de afwezigheid van
energiebronnen indirect leidde tot verminderde
medewerkerstevredenheid, en tot het voornemen om Ola te
verlaten.
Relatie arbeidsplezier
De resultaten lieten zien hoe werkstressoren en energiebronnen
in een samenspel bepalen in hoeverre de medewerkers van Ola
werkstress of juist arbeidsplezier ervaren. Werkstressoren bleken
vooral invloed te hebben op gevoelens van lichamelijke en
geestelijke uitputting. Hoe meer werkstressoren de medewerkers
tegenkwamenin hun werk, hoe meer vermoeidheid ze
rapporteerden.
Energiebronnen hadden echter vooral voorspellende waarde voor de
motivationele aspecten van de werkbeleving. Hoe meer energiebronnen
er in de werkomgeving werden waargenomen, hoe lager het cynisme,
hoe hoger de toewijding, en hoe groter het arbeidsplezier.
Energiebronnen leidden er bovendien (indirect) toe dat de
medewerkers tevreden waren met hun werk, betrokkenheid toonden bij
Ola, en minder geneigd waren te vertrekken. De implicatie van deze
bevindingen waren dat toekomstig beleid bij Ola zich vooral zou
moeten richten op het optimaliseren van de werkomgeving door het
terugdringen van de enkele specifieke werkstressoren en het
mobiliseren van enkele energiebronnen. Uit een tweede meting naar
medewerkerstevredenheid bij Ola in 2004 bleken de uitkomsten op
werkstressoren en energiebronnen aanmerkelijk beter dan in 2002.
Ook de cijfers op betrokkenheid en tevredenheid scoorden veel beter
dan in 2002. Het aantal ongevallen was meer dan gehalveerd en het
verzuim flink gedaald
(zie figuur 2).
Succesvol verandertraject
Wat heeft het bedrijf gedaan waardoor de resultaten in 2004
zoveel beter waren dan in 2002? Ola zag dat naast leiderschap
vooral visie over de nabije toekomst van het bedrijf nodig
was.
Nieuwe managers werden aangesteld als lid van het managementteam.
Leidinggevenden die niet aan de (nieuwe) eisen van de
bedrijfsvoering konden voldoen werden vervangen. Het managementteam
en de (team)leiders stelden zich de vraag waar de fabriek over drie
jaar moest 'staan'. De groep van (team)- leiders bestond uit zo'n
25 mensen uit alle geledingen van het bedrijf. Bewust is voor een
overzichtelijke periode van drie jaar gekozen. Verder kwam de vraag
aan de orde wat de klanten in 2005 over Ola moesten zeggen en hoe
medewerkers het werken bij Ola zouden willen beleven.Na enkele
gespreksronden tussen het managementteam en de (team)leiders werd
begin 2003 een visiedag georganiseerd met alle medewerkers van het
bedrijf. Tijdens deze visiedag is in groepjes gepraat over de jaren
2001-2002: de plussen en minnen.
Wat kunnen medewerkers daarvan leren? Er is gepraat over de
'droomfabriek' die Ola in 2005 zou kunnen zijn. In een spel konden
medewerkers ervaren hoe je als team wel of niet goed met
elkaar samenwerkt. Zij maakten met elkaar een schilderij, waarin de
ideeën over de 'droomfabriek' tot uiting kwamen. Het schilderij
hangt nu aan de buitenkant van de fabriek.
Visie
Het uiteindelijk visieprogramma werd samengevat in de slogan:
'samen steeds beter', met als kernpunten: perfect draaiende
lijnen,
succesvolle innovaties, tevreden klanten en een veilige en
inspirerende werkomgeving.
Om de voortgang van het veranderproces goed te kunnen verankeren
werden er kwartaalbijeenkomsten georganiseerd. Hierin kwamen de
resultaten en de voortgang van het proces aan de orde. Soms kregen
medewerkers filmpjes te zien van collega's die vertelden wat ze van
de ontwikkelingen bij Ola vonden. Onder regie van de
ondernemingsraad werden er om de zes weken schrifte-lijke
sfeermetingen gehouden onder de medewerkers. Teamleiders werkten
gedurende het daarop volgende jaar één middag per maand aan het
maken van jaarplannen voor hun
teams en bewaakten de voortgang. Belangrijk was dat deze plannen
onderling goed op elkaar waren afgestemd en in lijn waren met de
lange termijn visie. Verder werden deze 'visiemiddagen' gebruikt om
samen successen te delen en van elkaar te leren. Bovendien werd
ieder kwartaal een korte bijeenkomst georganiseerd waar de
resultaten werden besproken en medewerkers de gelegenheid kregen
vragen te stellen. Een jaar na de 'visiedag' kwamen alle
medewerkers opnieuw bij elkaar. Toen bleek dat veertig procent van
alle verbeterpunten waren uitgevoerd. Op deze dag is ook de
samenwerkinggedachte verder uitgewerkt op basis van
toneelopvoeringen. Eén medewerker bracht het resultaat van de dag
prima onder worden toen hij zei: 'Niet alles is wat het lijkt, effe
checken voor je zeikt'.
Rol HR
In het veranderproces speelde de HR-afdeling een belangrijke rol
als businesspartner van het leiderschapsteam. In de eerste fase van
verandering lag de aandacht vooral bij de werving, selectie en
uitstroom van kernspelers in de organisatie. De nadruk kwam te
liggen op het bouwen van een nieuwe organisatie en vooral op een
andere manier van werken. Daarbij is veel aandacht geschonken aan
gezondheidsmanagement, leiderschapsontwikkeling, training en
opleiding. De HR-afdeling was verantwoordelijk voor de coördinatie
van de medewerkertevredenheidonderzoeken en voor de ondersteuning
van de leidinggevenden bij het opstellen van bijbehorende
actieplannen. Ola heeft uiteindelijk een succesvol verandertraject
doorlopen. Het bedrijf heeft zich procesmatig mede laten
beïnvloeden door de acht stappen van verandering van Kotter (1997,
2002) en op de inhoud van leiderschap vooral door de zeven
eigenschappen van leiderschap van Covey (1999).
Centraal en een prikkelende gedachte in Kotters werk is de stelling
dat verandering alleen mogelijk is als mensen persoonlijk geraakt
worden en in staat worden gesteld de verandering zelf tot stand te
brengen. Bij Ola werkte deze stelling goed door de directe
betrokkenheid van medewerkers bij het veranderproces. De
uitgangspunten van Covey bleken inspirerend voor de
leidinggevenden.
Relatie met omzet
Volgens veel onderzoeken van de laatste jaren rendeert
medewerkerstevredenheid.Volgens de theorie van de service profit
chain - ontwikkeld op Harvard Business School - zijn medewerkers
het
startpunt van succes voor de organisatie. Omzet en winst varen goed
bij een goed personeelsbeleid. Uit een onderzoek van Van Riet en
Bakker (2004) bij een uitzendorganisatie blijkt dat er een directe
relatie bestaat tussen werkprestaties en omzettoename. Ook Maister
(2001) toont dit aan in zijn boek 'Maak waar wat je zegt': een
stijging van tien tot vijftien procent van de
medewerkerstevredenheid leidt tot een winstgroei van vijfentwintig
tot veertig procent. Bij Ola heeft de verbetering van de
medewerkerstevredenheid geleid tot een aanzienlijke verbetering van
het financiële resultaat in de periode 2002- 2004 (zie figuur
3).
Het is een uitstekend middel om de 'gevoelstemperatuur'
van medewerkers te meten en om te zetten in daadwerkelijk
beleid gericht op een situatie waarbij medewerkers met veel plezier
naar
hun werk gaan. Het wil nog wel eens voorkomen dat aandacht voor de
werkomgeving wordt ingegeven door bedrijfsongevallen, een hoog
verzuim, een hoog personeelsverloop en tegenvallende
bedrijfsresultaten. Zijn er signalen die aanleiding geven voor
onderzoek naar oorzaken van stress, ongevallen en verzuim, dan is
het kwaad al geschied. Wanneer steeds meer mensen klagen over een
hoge werkdruk en stress, en het ziekteverzuim in een bedrijf
relatief hoog is, is een grondig onderzoek naar de oorzaken
ervan nog steeds relevant, maar wel te laat. Het is daarom
wenselijk om het perspectief op werknemerstevredenheid te
veranderen, en om proactief na te gaan wat werknemers motiveert in
hun werk, en waar ze plezier aan ontlenen (Bakker, 2003).Tevreden
medewerkers die werken in een prettige werkomgeving, toegang hebben
tot relevante opleidingen en voldoende loon zullen beter hun best
doen voor de klant. Deze medewerkers zijn ook vaak succesvoller,
enthousiaster en meer betrokken bij de organisatie waarin ze
werken. Tevreden medewerkers creëren daardoor meer tevreden
klanten. Wanneer de klant tevreden is, wordt die tevredenheid in
trouw aankoop- en ambassadeursgedrag omgezet. Dit gedrag levert
voor de organisatie winst op en het creëert continuïteit. Het is
daarom belangrijk een omgeving te creëren waarbinnen medewerkers
optimaal kunnen presteren.
Drs. S. Wieringa CMC is senior organisatieadviseur bij Santar.
Literatuur
- Demerouti, E., A. Bakker, F. Nachreiner en W. Schaufeli,
The Job Demands - Resources model of burnout, in:
Journal of Applied Psychology, 86, 499-512, 2001.
- Geelhoed, J., H. van der Loo en S. Samhoud, Plezier
prestatie, het managementprincipe voor organisaties (2003)
Academic Service, Schoonhoven.
- Maister, D., Maak waar wat je zegt (2001) Academic
Service, Schoonhoven.
- Bakker, A., Bevlogen aan het Werk: Hoe Nederland haar eigen
energiebronnen kan creëren, in: Sociale Verkenningen 4:
Waarden en normen (2003, pp. 119-141) Ministerie van Sociale
Zaken en Werkgelegenheid.
- Wieringa, S., Balanceren tussen moe en flow, in:
Arbo, nr. 02, 12-15, 2003
